大国之巨匠 (浴火流金)

领导专家们都纷纷点头，表示赞同沈欢的分析。
刘玉龙微笑道：“沈欢同志，不要怕，大胆说，我们就是要听来自一线的同志的意见。”
沈欢不卑不亢的表现，让在座的领导专家们，都大为惊叹，这个年轻人，短短的三年时间，就从一个普通的大学毕业生，成长为造船行业的专家，甚至创造性的搞出了脉动式生产线，这是极有可能成为未来船舶工业建造方式被巅峰的一种新技术，他们也很期待，沈欢在供应链管理方面，又有什么惊人之语。
“相信在座的专家，都知道供应链管理一词，最早是在八十年代，由咨询业界的管理专家理出来的，九十年代初，供应链管理在理论方面的研究初具形态，并开始指导企业管理。尽管最初供应链管理是在零售行业实践，但现在已经发展到了制造业等等领域。咱们造船工业的竞争也非常激烈，并且我国已经提出要建设成为世界第一造船大国这个战略目标，当然我们还应该努力成为第一造船强国，这也需要咱们造船企业具有强大的供应链管理能力，要能够整合我们的供应商，我们的供应链管理战略一定要明确。这才是咱们的核心竞争力。”沈欢侃侃而谈，有如一位儒雅的学者。
“如今的世界，是一个信息化越来越发达的世界，当然各行各业的竞争也会越来越激烈，在这种环境下，我们造船厂与上游的供应商，也不是相互独立的，而是一条绳子上的蚂蚱，这就是我们造船工业的产业链条，所以我们和供应商的关系，已经不是简单的买卖合作关系，而是一个利益共同体。所以我们应该要深入研究我们的供应链管理现状，制定出与我们自身发展水平相适应的供应链管理战略。”沈欢的演讲，让在座的专家们都听得不时点头，不时交头接耳小声讨论着。
“随着互联网和电子商务以及信息技术的发展，建立供应链战略合作伙伴关系成为了可能，咱们造船企业的利润源泉，也可以逐步从企业内部挖潜，扩展到企业外部交易成本的节省，库存控制和物流方面。比如以咱们江南常兴造船集团为例，我们的供应商分为三种，第一种是国外供应商，他们主要是提供咱们国内不能生产的设备，经如说液化气系统，船舶电站等。第二类是国内大型的供应商，比如保钢，河柴动力等大型企业，当然还有一类就是中小型的供应商，比如南金心语电子公司等等厂家。从咱们的自卸式散货船遇到的问题来分析，这不是简单的技术问题，而是管理问题，供应链管理的问题。”沈欢越说越是让在座的领导专家们兴奋起来，这真是说到点上去了。
沈欢继续道：“造船工业是重工业，同时像我们江南常兴造船集团这样的大型国有造船企业，还承担着军品的建造任务，同时开工的型号多，设计与建造并重，这一次咱们的问题核心就是随着我们江南常兴造船集团生产任务的不断发展，特别是型号增加非常多的情况下，在供应链管理方面出现的缺陷。因此，我们要着重解决的也是这个问题。”
这时候冯海波也忍不住就道：“我想插几句，沈欢同志的分析真是针针见血，太到位了。我想就我们江南常兴造船集团在采购这个环节，也就是供应链管理方面的情况说一说。”
刘玉龙点了点头道：“冯总，你说吧！”
冯海波正色道：“目前我们在对供应商的管理方面，确实存在着一些不足。比如说我们经常去计较单个项目的价格，而忽视了综合的采购成本，当然这也是我们的体制导致的结果，公司对成本管理抓得非常紧，采购人员也是常常只注重价格，而没有考虑到与供应商的长期合作，以及供应商的信誉质量和服务。我想绝对低价，可能已经不太适合今后的竞争环境，因为这将不利于我们去建立一个长期合作关系，也就无从谈起整合上游供应商，同时因为这方面原因，供应商有可能会降低产品质量，甚至拖延服务，又造成我们的交船脱期。由于周期长，不稳定的供应商关系，这也会影响我们生产技术准备。我想这就是我们在七万吨自卸式散货船建造当中，发生严重脱期的问题关键所在。”

第三百七十九章 提议成立研究院
“另一个成功的例子，则是我们的液化气船。”冯海波继续道，“十年前我们江南常兴造船与米国te公司老板克拉克先生，签订了一个对于双方来说，都是非常重要的合同，两艘四千二百立方米液化气船建造合同。”
“这让我们江南常兴造船与该公司形成了战略合作关系。同时也让我们开始进入液化气船这种高附加值高技术的船舶领域。当时我们也缺乏建造这类船舶的核心技术，无论是液化气罐体设计还是液化气系统的设计和调试，材料和设备供，集成都是我们没有的。”
停顿了一下，冯海波又道：“但是te公司是一家专业的气体工程公司，这正是他们所擅长的，并且欧洲的船厂在建造液化气船时，同样也是与气体工程公司合作，形成有效的战略合作关系，当时我们无法自己研究或者是买到那些核心技术，正是通过与te公司建立长期合作关系，我们才能够在液化气船的建造当中，掌握相关技术，并且至今我们也建造了十余艘液化气船，将来可能还会承接更多液化气船订单。这种借鸡下蛋的方法，也让我们在供应链管理方面获得了一定的进展。”
说到此处，冯海波又看向总工程师符建设：“符总，你来讲一讲，咱们在三艘七万吨自卸式散货船建造当中，遇到的具体技术问题吧！”
符建设点了点头，便站起来道：“好，各位领导，各位专家，七万吨级自卸散货船，在技术方面是领先的，但同时本船的自卸系统，同时也并非是我们自己的技术，而是由枫叶国sbs公司负责设计。”
“这套系统，首次采用了sbs公司开发的新型货舱料斗结构，可控喂料斗门和plc计算机控制系统。其开发的目的，是为了解决以往的自卸船在喂料过程中，物料易于结拱堵塞，物流不畅通的问题，达到自动控制流量的目标……但正是由于这套系统太过复杂，所以才造成了如今超期大半年，还无法交船。”
符建设神色凝重地道：“当然更危险的是，这套系统的调试工作，核心技术掌握在sbs公司的分包商，希门子枫叶国子公司的少数几个人手中，我们也无计可施，但是却承担了全部的技术风险。”
“所幸的是，我们在合同中，把船东列为sbs公司的履约保证人，因此我们尽管脱期了，但是在商务谈判时，也不至于会有什么灾难性的后果。从这件事情我们也总结出一条经验教训，那就是一定要选择可靠的关键供应商，特别是在建造新技术多的双高船舶时。刚才沈欢同志提出的供应链管理战略，我认为的确非常有必要把它理出来。”当符建设把这次经验教训的痛点讲出来，在座的领导专家无不动容。
事实上国内造船厂都面临着这样的问题，核心技术不在自己手中，大型国有造船厂还好，那些地方造船厂，很多都是完全的外包，买技术，相当于只是一个组装厂，这对整个中国造船工业来说，的确是很危险的。
要知道船舶工业，所需要的材料，配套设备复杂，品种多不胜数，那些万吨巨轮就好像一座移动的城市，因此造船厂的供应商也是多不胜数，它们和造船厂已经形成了一个庞大的产业集群。
比如说主机供应商、通迅，电子，钢材，仪表等等供应商，有很多还在国外，因此十分的复杂，要进行供应链的有效管理也是非常的困难。
甚至有的供应商，控制了某个领域的话语权，造船厂还会处于弱势地位。按照配套产品的用途来分类的话，船舶制造的各种配套产品和通用材料多达上万种，并且占造船企业成本的百分之六十左右。
造船厂就好比是一家建筑承包商，船东就好比是开发商，那些配套产品企业就好比是建材供应商，只不过造船要比造房子复杂得多，因此船舶配套产品供应商也远远要比建筑复杂。
很多关键的船舶配套产品，都要从国外进口，特别是欧洲国家，在进口关键设备时又涉及到报关等国际贸易的手续，有的甚至会涉及到禁售，这就导致了很多不确定性。
由于中国的船舶配套产业起步晚，而且由于技术水平不够，很多关键设备都不能提供，这也是中国造船工业之痛，甚至可以说不仅仅在造船工业存在这种情况，在航空工业，汽车工业领域，也是同样存在这样的情况。
甚至在较长一段时间内，这种情况都很难改变，作为一个重生者，沈欢看得最为清楚，所以全球化采购也是必须的。这不是谁能改变的现实，哪怕就是有一百个他这样的重生者，也不可能在短时间改变现状。
现在，沈欢觉得江南研究院，更是有必要再次提出来了。
所以当冯海波和符建设都说完之后，沈欢又接着道：“刘总，冯总，还有各位领导专家，我认为现在，咱们江南常兴造船集团，是到了成立咱们自己的研究院的时候了！我想咱们的研究院，不仅仅是要开展军民品的核心技术和前瞻性技术研究，强化设计研发能力，同时也要加大基础研究，以及推动我们的船舶行业管理创新研究。这是我的建议，谢谢！”